浅谈中小企业绩效考核实施

           危机来了，数以万计的企业纷纷倒下，不少企业用裁员来缓解经济危机的冲击，但更多的企业是通过内部改革来控制成本提高产能。
启动绩效考核机制来触发企业管理变革是企业们常用的内部改革手段，危机感使企业主们真正感觉到狼来了，自己不变强大些将会被吃掉或因找不到“食物”而饿死。
中小企业在变革中存在一定的优势，“比如船小好掉头”，但内部关系复杂、员工思想滞后、管理不规范、岗位工作流程不明确等等制约了企业变革，要想真正走变革之路，来自各方的阻力是可想而知的。
       中小企业人力资源管理体系落后基本上还处在传统人事管理阶段，招工、考勤、工资、合同保险是很多企业忙于奔波的，而人力资源规划、绩效考核、人才培训开发这些现代化企业必备的管理名词在中小企业还是比较陌生的，尤其是绩效考核，很多大公司都为之苦恼，更不用说家族式发展起来的中小企业。
       很多中小企业对考核的认识不足，不知道考核的真正目的和意义，要实施绩效考核首先要让企业高层了解什么是绩效考核；实施绩效考核的目的是什么；如何按步骤实施绩效考核。当高层接受绩效考核并具备考核知识和能力时，他们会把考核知识和决心委派给中层管理者，这时 HR们应该实施对中层的公关，取得他们的支持是考核是否顺利的关键，他们可是绩效机制畅通的要塞，中层公关结束后万不能忘记了大众的力量，要去基层沟通，充分了解员工工作现况，以便于制定可行的指标和考核方针。
       基础工作做好后就要针对公司情况着手公司组织框架，明确隶属关系和公司现有岗位便于定岗定编，有了框架，就要着手考核指标和考核流程设计，考核指标设计时一定要以客观事实为依据，要以：“不跳够不到，跳一下就能够到”为方针，万不可出现些骇人听闻的数据，使考核目标变得太遥远；在流程设计上周期要与公司薪酬、各项数据统计盘点等相匹配，在初次实施考核的企业流程勿过于复杂，以简单易实施为宜。
       考核奖惩方面勿大动刀斧，初次实施考核奖惩的企业常因绩效牵扯面太宽而引起大面积抵触，最终导致考核实施不下去，奖惩要从点入手，慢慢切入面，从小面积、小力度触发奖惩功能，当考核顺利实施一个阶段时HR要考虑实施下一阶段考核，不断加大力度和考核面积，不段健全岗位职责健全培训、薪酬等机制，使人力资源个环节工作有机结合形成一个功能化的体系。