中国果汁产业的开创者
中国商界并不缺少创业传奇，但能将传奇故事持续演绎，并带领企业不断走向更高境界的人，却是少之又少。他开创了中国的一个新兴产业，他也改变了中国人的消费生活，他的名字叫朱新礼。
朱新礼，汇源集团董事长、总裁，中国饮料工业协会常务副理事长，北京市企业家协会副会长、中国饮料协会果汁分会副理事长、北京市饮料食品行业商会副会长等职务。
出生在山东革命老区的朱新礼年轻时的梦想是当军人，但1992年他辞去公职，接手一个倒闭的水果罐头厂。 1993年朱新礼从德国拿回了第一个500万美元的苹果汁订单，1994年公司迁往北京以图更大发展。经过十一年的努力奋斗，朱新礼创建了中国最大的果汁生产企业――汇源集团，在北京顺义、上海、重庆、成都、山东、河南、湖北、江西、山西、河北、吉林、齐齐哈尔、内蒙、广西等15个省市自治区立了21座现代化工厂，在全国各地拥有160余家销售公司。十一年累计销售收入70多亿元，上缴国家各种税金过7亿元，累计加工消化掉各种水果蔬菜380多万吨，近百万果农从中获利20亿元，7万多吨浓缩果汁和果汁饮料出口到10多个国家，创汇7500多万美元。实现了企业“生产规模化、营销网络化、管理现代化、产品多元化”的发展战略目标，为发展我国绿色高效环保型生态农业和农产品深加工厂工业做出了突出贡献。2004胡润中国大陆百富榜朱新礼排名第66位。
创造一个产业
记者：汇源可以说是中国果汁饮料市场的先行者和受益者。你们在市场推广上主要遇到过什么阻力？
朱新礼：果汁产业在中国刚开始时，许多中国人不太习惯喝，这与国外有一定的差距。在美国、欧洲、日本，果汁已成为人们生活中离不开的东西。在中国，吃饭时首先想到的是喝酒，还没有人想到喝果汁，这就是市场推广上的巨大障碍。实际上，人们的消费观念与习惯的改变是很难的。所以我们要花很大力度去推广，先导入观念，再改变习惯，这是一件很不容易的事情。
记者：如果要让消费者喝果汁饮料而不是喝酒，你认为最难的是什么？
朱新礼：这是一个过程。中国人到国外去多了，回来后也就习惯了，而且又能带动一大批。要是你到国外呆半年，回来后不用我做广告，你就会自己去喝果汁。5年前，彭丽媛曾对我说：“我以为中国还没有，我在美国非常喜欢喝果汁。”我送给她两箱果汁，她说跟在美国喝的一样，我说你在美国喝的那个浓缩果汁就是我们出口的。你看，她回来以后就不用我去介绍。很多中国人到国外留学、考察，回来后不用我们去宣传，他们就愿意接受。再就是老外，我们卖的果汁，特别是番茄汁，在使馆区卖得非常好，一下子就能卖几百箱，而在其它地区就卖得少一些。为什么呢？老外有喝果汁的习惯，而且常是大包大包地买。你仔细观察一下，老外每星期都要到超市去采购，一买就是够一个星期喝的。但中国人琢磨半天才看一包，看看以后又放下了，偶尔买一包回去，第二次才可能买更多的。这需要一个过程，有可能3年、5年，也有可能要10年，不过中国的开放进程越来越快了。如果没有改革开放，汇源再加上几倍的力气，我估计也推不动。酒已经搞了几千年，不用说都知道喝酒，小孩子都知道爸爸喝他也要喝。酒喝了几千年，果汁才喝了几年？现在好多了，在中国许多地方都能看到汇源果汁。有些品牌在某个地方卖得很好，但是很难在全国每一个地方都看到，有一个品牌你在全国哪里都能看到，这就是汇源。
记者：你认为汇源对中国果汁市场的培育与发展做了多大贡献？
朱新礼：可以这么说，汇源11年来开创了一个产业，也带动了一个产业。这个产业对老百姓有利，果农收入高了，整个生态环境改善了；对国家税收也有利，汇源在北京也很有名，在顺义就排在第二位，而且在全国每一个地区的工厂税收非常可观。要是没有汇源，这个产业的发展可能要慢些，甚至可能要推后。不过，我们也确实不容易，付出了非常大的代价。我们整个团队将近1万人，都非常辛苦，非常努力，才把这个产业发展起来。所以说，汇源的重要贡献就在于，为中国经济发展开创了一个产业，尤其这个产业对农民和农业的带动作用很大。
先在国内做大做强
记者：汇源在国际化方面有什么打算？
朱新礼：1992年就有打算，那时的目标就是对国外，而且现在还在做出口。但现在国内有市场，我不可能舍近求远，所以我要先做好国内市场。实际上，汇源现在与一些国际化公司密切合作，本身就是一种国际化。但是目前在国外设立机构，我认为还没有必要。
汇源感觉还是先在国内把品牌做大、做强，以后再把有中国特色的东西打出去。就是说，国外没有，我才有竞争力。比如，苹果汁国外也有很多，如果汇源再去打苹果汁那肯定不行，就像健力宝到美国去，就是一个最大的失败案例。跑到美国去卖碳酸饮料，花那么多钱在美国做广告，当时我就说，这是一个很大的失败。可口可乐做遍了全世界，美国人凭什么喝你健力宝？美国人喝可口可乐觉得是一种荣誉，哪个国家没有民族感？健力宝如果做的不是碳酸饮料，而是别的饮料，而且原料只是中国有，那他在美国市场也许有成功的希望。
不怕价格战
记者：果汁饮料随着市场竞争的加剧，价格也会逐渐下降，这样也有可能面临着价格战、渠道战，你对此有什么看法或担忧？
朱新礼：价格在一定程度上取决于产品或者产业的成熟度，包括产业规模，这是规律。所有的产品达到一定规模，价格都要下降，受惠的是消费者。每个消费者都希望少花钱多办事。所以说，价格随着产业规模的扩大肯定会下降，不仅消费品是这样，就是设备价格也在下降，我们10年前买的设备是1000万美元，现在买价格就降了很多。为什么会降低呢？是技术革命、创新降低成本。汇源也在降低成本，刚开始时一条生产线一小时生产3600盒（瓶），现在新设备是一个小时2万盒（瓶），增加了7倍，人员原来是5个人，现在只要3个人。随着产品的成熟，价格肯定要降。当然，新产品价格会升，像我们出来的新产品价格不仅不降，而且大大地升，因为没有，你要新的东西我有50块钱一包的。但几年后，可能5块钱一包。所以，主要看它是一个什么样的产品。
不怕别人超越
记者：现在，包括统一、康师傅、娃哈哈、可口可乐、百事可乐等国内外的饮料巨头都纷纷进入果汁市场，汇源作为果汁饮料市场的第一品牌，你感到有哪些压力？面对这种竞争，汇源准备采用什么策略？
朱新礼：从1992年开始我们就有压力，不只是来自外部的压力，更是自己给自己加压。没有这么多果汁品牌时，我们压力就很大，当然，我们的压力主要来自内部，而不是来自外部。我们的压力就是一种责任感，一种紧迫感，以及如何创造更大的社会价值。这是一个最大的追求。另外，中国果汁市场还很薄弱，起步时间还不长，是一个新的产业。大家都来做可能是件好事，我们只是扮演了一个排头兵、领头羊这样的角色。如果有人跑得比我们快，那我们再超越他，这样的循环竞争局面非常有意思，就像可口可乐与百事可乐之争一样。我们不反对竞争，而且非常喜欢在竞争中合作，合作中竞争。
记者：不担心他们超过你们？
朱新礼：超过我们很正常，我们再超过它呗。现在很遗憾的是，还没有人超过我们，我们不知道怎么办。其实，超过是件好事，超过了就有学习的榜样。但是现在，人家老是学汇源。
以成熟心态做企业
记者：中国本土果汁饮料品牌与国外同类品牌相比是不是有很大的差距？
朱新礼：我认为差距不是很大。举一个例子，中国人还有一种崇洋媚外的习惯。比如，包装盒上印上外文，你看不懂，就认为这个设计不错。但如果全是中文，就说土死了，难看。这是一个差距。我见到一些专家、权威人士，只要英文字母多一些，他就说这个设计不错，但要是中国字多了一些，就说多丑啊，所以现在我的设计上也多加一些英文。这是人的一种心理作用。当然，消费者的心理作用肯定很多，最主要的一点还是价格是否合适，这是最根本的东西。我认为，中国品牌战胜国外品牌最终要靠质量，靠价格，靠服务，而不是靠洋品牌与土品牌的问题。土品牌人家可能一时还接受不了，但慢慢会接受，消费者的消费观念越来越理性，不可能老崇洋媚外。
领先一步步步为赢
当这个产业默默无闻时，他情有所钟，独自前行。
当这个产业群雄并起时，他激情回荡，全面出击。
朱新礼带领着他的汇源军团，一直以快速扩张的势头和强大的市场冲击力，领跑在行业之巅！
汇源一路凯歌向我们走来。人们是从“喝汇源果汁，走健康之路”开始认识汇源的。十余年来，汇源从无到有，从小到大。目前，在全国已拥有20家工厂、105条进口生产线、160多家销售公司、近万名员工和40多亿元资产。
创业二级跳
凡天下功成者，无一不是独具眼光、胆识与智慧的人。朱新礼也不例外。回首汇源发展之路，朱新礼概括为三个阶段：1992-1996年创业阶段，1997-2001年开拓国内市场阶段，2001年至今对外合作阶段。三个阶段使汇源完成了快速发展企业和市场的一次次跃进，更是朱新礼经营思想对传统观念的一次次挑战与进化。这是需要胸襟与魄力的。
一级跳：
苦难中崛起与空手套
白狼
1992年，朱新礼乘着邓小平南巡讲话的春风下海，接手一家国营水果罐头厂。这是个亏损1000多万元、银行负债450万元、工人数百号的工厂。这时的朱新礼并没有钱。怎么办？做“补偿贸易”！朱新礼通过引进国外设备，以产品作抵押在国内生产，在一定期限内将产品返销给外方，再以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项。他还承诺对方分5年返销产品，部分付款还清设备款，引进了浓缩果汁设备。
1993年初，在德国技术人员指导下工厂开始生产了，但市场又在哪儿呢？在国内，当时果汁市场还没有启蒙，消费者还不可能接受。无奈之下，朱新礼想到了去开拓国外市场。1993年4月，借德国连续举办两次国际食品博览会之机，他单枪匹马去赴会。之所以单枪匹马，是因为他付不起带一个翻译的10万元费用。也许苍天有情，在当地侨胞的帮助下，朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批单：3000吨苹果汁，500多万美元。这是朱新礼掘到的第一桶金。
二级跳：
先知先觉与两条腿走路
第一阶段，生产的浓缩果汁百分之百出口，到了第二阶段，除了继续出口外，主要力量是转向国内市场。这也是汇源发展史上的一次飞跃。为什么要主抓国内市场？朱新礼给记者这样一个解释：一是中国改革开放后，中国人的消费能力和消费观念已发生了很大变化。二是果汁饮料在国内几乎还是一个空白。当时国内除汇源外没有任何一家厂生产果汁，全部靠进口，一包一升的果汁卖到60-80元，主要在北京友谊商店和五星级宾馆，买者是大使馆和出国回来的人，应该说，还处于特定消费阶段。三是他曾在外经委工作过，知道八九年学潮和前苏联解体两大事件对中国出口企业的影响。于是就反思，万一有一天出口这条路被堵住了，国内又没有销路，这个工厂不就又死掉了？他顿悟出：光靠出口是不行的，不能老是一条腿走路！
1994年，朱新礼决定把汇源总部从山东搬到北京，出口基地还留在山东。这样，汇源在国内市场展开了较大规模的市场运作，开始两条腿走路了。
回忆这段经历，朱新礼说：“我们搞出口时，卖价非常好，利润高达300%。国内好多厂家看到汇源在发财，也开始做出口。我们看到国内市场没人做，于是在做出口的同时又开始做国内市场。当我们在国内市场做起来时，国际浓缩果汁市场的价格下降了2/3，许多厂家被迫关门，而这时我们的产品完全可以在国内自己消化，不必出口了，这样我们比其它企业超前了3-5年。”
但汇源在山东做得好好的，为什么要把总部搬到北京？朱新礼解释说：“山东是做出口，靠近原料区，而北京是靠近市场。这是两个不同的产品，所以必须有所不同。半成品出口无所谓，在中国的很多地方都可以，国外的很多品牌不计较你的产地，而果汁饮料作为一种经常消费品，产地就非常重要了，要做好国内市场就必须抓住首都北京这个制高点，就像我经常说的，如果可口可乐总部在越南的话，肯定卖不到全世界。”
合资谜团
现在，资本是一个非常时髦的经营概念。不懂资本运作的人甚至显得有些老土。但我们的先哲是这样描述资本的：每个毛孔里都滴着血。可见资本的功利性和控制性有多强！这就是资本的本质。在现代企业经营中，越来越离不开资本运营，资本这把“双刃剑”把市场里的故事演绎得多姿多彩。
一嫁德隆
2001年5月，汇源与资本市场大玩家新疆德隆正式合作，成立北京汇源饮料食品集团有限公司。新集团注册资金达8.36亿元。德隆旗下的新疆屯河出资5.1亿元，占51%的股份。合作后，汇源加快了发展速度，在上海、成都、九江、莱芜等地新建5家果汁工厂。实际上，新疆屯河早就在新疆投资兴建了10多个番茄酱厂，准备大举开拓国内外市场，目前的生产能力是亚洲第一、世界第二。汇源也曾小规模开发过番茄加工项目，且正欲开拓新疆果汁市场，这样双方的谋划一拍即合。
朱新礼曾这样评价与对方的合作：“汇源要抓住机遇更快发展，这就涉及到资本运作问题。如果只靠自己慢慢积累，可能会丧失很多机会。如果靠银行贷款，风险又比较大。我们与德隆合作，解决了资金上的后顾之忧，大大增强了汇源的抗风险能力。”
根据协议，大股东不插手汇源的日常经营工作，且“态度很明确，谁也不得对汇源的事指手划脚”。但朱新礼不得不面对另外一个现实：资本发言权。德隆作为控股方，在法律上，对汇源今后的发展是具有话语主导权的。要将汇源的大股东地位拱手相让？这不免让人为朱新礼大吸一口凉气。
朱新礼又是怎样想的呢？他认为，一要打破中国人“宁做鸡头，不做凤尾”的传统观念，做企业不要先计较做鸡头好还是凤尾好，先把企业做大做强，把自己武装起来才最重要。当然，这是需要胸襟的。二要多从对方角度看问题，大股东没有发言权，把钱给你干什么？
这让人想起了乐百氏与法国达能的联姻。2000年，乐百氏集团与法国达能合资，达能绝对控股92%，且承诺合资后品牌不变，管理人员不变。但好景不长。2001年11月，何伯权正式宣布：自己与杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等“四龙一凤”创业团队集体辞职。资本的力量与决然，从这一合资并购案中得到了最好的印证！
尽管汇源与乐百氏在某种意义上不能相提并论，且汇源正处在高速成长期，但记者认为，朱新礼不是没有悬念的，只是悬念还在后头。
再嫁威陵
新疆屯河于2003年5月16日发布公告，将所持北京汇源51%的股权以5.3亿元的价格转让给湖北威陵集团股份有限公司。
接收汇源股权的湖北威陵是一家于2003年4月份才完成改制、以纺织与包装为主业的民营企业，截至2002年12月31日，净资产不过5229万元。尽管合作双方都承认，双方已有很好的合作基础，甚至有互相能容纳的经营理念，并对未来充满了信心，但威陵有没有承负51%控股权的实力携手汇源一路前行？这似乎是一个“蛇吞象”的未解谜局！
当我们把德隆与汇源和达能与乐百氏的合作进行比较时会发现，其共性豁然：一是看重被合作方的成长性，二是看重行业的市场前景，二者合一就是能给自己带来预期的利益。正如新疆屯河在公告中陈述的理由：“国内果汁饮料行业目前竞争空前激烈，可能会给新疆屯河未来经营发展带来不确定性。通过本次股权转让，新疆屯河将得以在一定程度上降低经营风险。”尽管市场经济条件下企业之间的合作分离是正常事，但也充分说明了资本之手充满着急功近利性。
也许，汇源与屯河分手会推进汇源的上市速度，因为汇源在此之前就有上市打算，只是碍于上市程序繁琐而未能如愿，但汇源一直没有放弃上市目标，并已聘请了财务顾问在做上市前的准备工作。
强强联合
中国果汁饮料市场的不断发展，不仅吸引着众多国内厂家介入，国外的饮料巨头也千方百计寻找契机抢滩中国市场。作为中国果汁饮料市场老大的汇源当然是这些跨国公司寻求合作的最佳选择。在这样的背景下，汇源与奥鲜倍、威尔德、莫哈夫等进行了强强合作。
1、美国奥鲜倍公司
奥鲜倍是美国最大的果汁饮料企业，产品畅销世界45个国家，2001年全球销售收入13亿美元。汇源与奥鲜倍的合作方式在国内果汁饮料市场属第一次。根据合作协议，奥鲜倍授权汇源在未来10年中在中国市场使用其品牌制造与销售其产品，并由其提供原料、配方和生产技术。汇源则利用自己现有的厂房、生产线与销售网络等进行加工生产与销售。
2、德国威尔德公司
威尔德旗下的佳必爽（Capri-Sonne）是欧美儿童果汁饮料市场第一品牌。这是一家具有70多年历史的全球性公司，在全球拥有21个子公司，为饮料与食品制造商提供高品质的饮料主剂、天然香精、天然色素及浓缩果汁、水果配料等天然食品添加剂，在铝箔直立袋包装方面拥有大量专用技术和所有权，并以卓越而完善的客户服务享誉全球。与汇源的合作是它首次进入中国市场。据说此前威尔德对中国市场进行了长达6年的考察，最后选择汇源来共同运作中国果汁饮料市场。汇源成为佳必爽产品在中国境内的独家生产与经销商。威尔德还将向汇源提供其开发的新产品概念和产品，并将随时根据汇源提出的要求进行新产品的开发。
3、以色列莫哈夫
汇源莫哈夫食品（北京）有限公司于2001年12月成立。这意味着汇源与以色列莫哈夫公司合作运作的婴儿食品项目正式启动。莫哈夫公司是一家从事多元化产业的跨国集团。汇源借力莫哈夫食品专家在婴儿食品行业的丰富经验和先进技术，引进意大利先进设备，生产加工泥糊状婴儿食品、饮料、果浆、蔬菜浆等产品。
?品牌战略
主副品牌战略是一种介于一企多牌和一牌多品之间的品牌战略。主要是借助消费者对主品牌（原有的成功品牌）的信赖与忠诚，去推动副品牌产品的销售。其本质是一种品牌延伸策略，也是企业产品多元化和市场竞争加剧后的产物。
主副品牌战略的优势表现在：借助主品牌的资源效应加快副品牌的市场导入，同时又丰富主品牌的内涵，凸显各品类产品的个性与相关性，使之同中求异，制造出差异化，为企业的发展预留市场拓展空间。主副品牌之间可以形成一种互补，从而降低副品牌的传播推广费用，造就新的竞争优势。其中，主品牌处于核心地位，副品牌是从属的，两者又是一个有机整体。通过产品的品位、规格、功能等来凸显副品牌的个性，形成市场区隔，丰富主品牌内涵，从而提升企业的整体市场竞争力，拓宽和加强企业在细分市场里的竞争空间和竞争力。当然，这种品牌战略在一定程度上也可以规避一企多牌和一牌多品战略在经营管理等方面的风险。
对于汇源的品牌战略，业内人士有不同的看法，但我认为在目前或近一个阶段内，汇源更适合采用主副品牌战略。这是由汇源的综合实力（包括资金、市场、管理、人才、传播等）决定的。汇源目前的产品或者说市场尽管有向多元化发展的趋势，但它也只是相关的同心多元化。汇源是从特定消费阶段切入并拓开市场的，并抓住了先入为主的时机，确立了纯果汁饮料的市场领先地位，这是汇源目前的根本优势所在，也是汇源品牌资源积累和释放的基础。汇源创造和推崇这一优势的核心理念是“健康”，正如其传播语“喝汇源果汁，走健康之路”一样，已深深地嵌入消费者的心里。但这个“健康”是一个“大健康”概念，不仅包括狭义上的生理健康，而且可以包括健康基础上的美丽、时尚，甚至个性。健康是人们的永恒追求，而美丽、时尚、个性不仅具永恒性特征，而且具有历史传承性和鲜明时代特征，两者并不矛盾，具有很好的嫁接点。这是汇源副品牌演绎市场的关系基础。目前，汇源推出的副品牌包括“真”系列（如真鲜橙等)、真朋友系列、汇源200牛奶系列、意中人系列等。
当然,汇源运用主副品牌战略可能还不是很娴熟，正处于积极探索阶段。正如朱新礼所言：“我们在大汇源的旗帜下稳妥地推出一些副品牌，试探一下，看市场反应情况怎么样。如果市场接受，就大力推广；如果不接受，马上就改！”
点击汇源营销
朱新礼认为，
营销就像一架机器，哪个部位都重要。
营销更像一个多兵种作战的集团军，要求紧密无间的配合。
汇源产品系
汇源实行原料区加工、消费区灌装的市场布局，在全国已建有20家工厂。在水果的主要产区建立水果基地，大规模加工生产浓缩果汁原浆，再把它们存放在冷库，然后可以一年四季在北京、上海等大消费区进行灌装。这种布局可以发挥各自优势，包括原料上的优势。
目前，汇源的产品系列包括果汁类、果蔬类、乳饮料类、茶饮料类、饮料酒类等，品种多达300多个。朱新礼说：“饮料酒只是做预备用，我们怕做它对果汁形成干扰。虽然有饮料苹果酒等，但我们没有去推广。茶饮料也一样，基本没有去做。我们感觉在汇源品牌还不是非常强大的情况下，不能轻举妄动。我们的主要业务还是围绕果蔬汁市场，其它的是顺便做一点点，不能钻进去。”
从汇源的产品结构来看，主要是果汁、果蔬汁类和乳制品类。果汁类又分两种，即纯果汁和果汁饮料。纯果汁即100%果汁，是汇源的起家产品，也是目前的主导产品之一，在中国市场的占有率和生产规模都是最大的。由于它以营养为主，所以汇源的诉求点主要是健康。它的品种也比较丰富，基本能覆盖不同消费人群市场。而果汁饮料是市场细分和竞争加剧后陆续推出的，一方面迎击竞争者对市场的瓜分，另一方面是市场消费需求所致。
最近，汇源推出了“真”系列果汁饮料(包括真鲜橙等)、真朋友系列等，根据原料的不同而推出了不同的品种。果汁饮料以解渴为主、营养为辅，所以它张扬的主要是时尚、个性，针对的消费群体主要是青少年，尤其是女性。其中乐乐园是针对儿童市场的。2003年上市的汇源多角包注重的是情感诉求，主要是针对情侣群体。
汇源花巨资引进的PET无菌冷灌装产品线不仅丰富了其产品架构，而且增强了汇源产品的实用性和市场竞争力。这些产品是以汇源自有品牌进行推广的。同时，汇源还与跨国企业合作，生产与销售OEM产品，切入中高端市场，作为对汇源自有品牌市场的一个有益补充。比如，奥鲜倍蔓越莓果汁饮料主打高端市场；威尔德佳必爽主要针对青少年市场，首先推出鲜橙爽、苹果爽、草莓爽和阿拉斯加水果冰四种口味，且采用直立袋包装；莫哈夫婴儿食品主打婴幼儿市场，首先推出水果泥、果蔬泥和混合果蔬泥三大类产品。
汇源的果汁类产品结构比较完整，能覆盖所有消费群体。实际上，在中国的果汁饮料厂商中，汇源的产品品类是最齐全、最大的。应该说，在规模上，汇源又领先一步。但朱新礼对记者说：“汇源还是坚持以纯果汁为主，果汁饮料为辅这样一个市场原则。”
乳制品是汇源正要强力介入的一个新市场，今年准备投资5个亿在鲁中的淄博和莱芜再建两个奶业加工厂。这样，汇源悄悄地在山西、内蒙、黑龙江、河北、河南、湖北和山东相继建立了7个乳业基地。尽管乳业市场大小品牌竞争激烈，但朱新礼还是充满自信。他认为，汇源发展至今，已培养了相应的营销、管理人才和建立起有效的企业运行机制，有自己的营销网络和资本实力，还有汇源拥有的品牌优势。先建好乳业基地，再整合自身资源和社会资源进行重拳出击，在乳业市场可以争得一席之地。
汇源要攻占的第一个“桥头堡”可能是山东市场。尽管汇源有方方面面的优势，但挑战是不能轻视的，乳品市场与果汁市场的成熟度毕竟不一样。汇源乳品推出的副品牌包括汇源200双纯牛奶系列、意中人系列等。从这两个副品牌的名称就可以看出，汇源切入乳业市场确实是费了不少心思。产品分别主打“价值”和“情感”两张市场牌。汇源200双纯牛奶沿袭了汇源100%果汁策略，自然而有效地承接了汇源的品牌联想和品牌资源。它的主要成份是纯奶与纯果汁，双纯牛奶是“百分百牛奶与百分百果汁”的结合体。朱新礼的意图是，通过口味与营养，制造市场差异化，从而结束“一奶千人喝”的市场局面，开辟出一个全新的细分市场。由此，记者不得不佩服朱新礼的智慧与胆识，他为企业的发展又找到了一个新的市场突破口！
深度分销体系
对做快速消费品的企业而言，除品牌外，营销网络可谓是其命根子。由于饮料食品本身很难制造技术壁垒，即使有领先技术，也容易被打破，就像汇源在中国最早引进PET无菌冷灌装生产线，很快就被众多厂家竞相引进。这导致饮料企业在通路建设上不得不费尽心思，尤其是深度分销。当然，汇源也不例外。其实，深度分销的终极目标是对终端售点实现量化管理。
汇源原来主要采用“直销+分销”的通路体系，在全国拥有直营或合资销售公司160多家，一线营销人员7000多名，构筑起一个全国性的营销网络。但随着产品的日益丰富和多元化，这种传统通路模式的弊端渐渐凸显，已适应不了汇源的快速发展和市场竞争的不断升级。因此，汇源在“放权、让利、增人”的政策下积极建设深度分销网络，同时对组织结构也进行了调整。在组织结构上，建立事业部制和对各销售公司实行专营，加强各主要产品系列的直线管理和渠道管理的扁平化，缩减渠道的中间环节。汇源对渠道终端的控制主要围绕两条线进行：一是集团营销总部—专营公司—零售终端；二是集团营销总部—专营公司—经销商—零售终端。改组后，淡化了营销总部的许多直接功能，强化了专营公司的自主权限，使其“老板化”。这样不仅调动了销售公司的积极性和责任心，而且使渠道建设更加有力。
汇源非常重视经销商网络的建设，现在全国有近万家经销商。从1997年起，每年在集团总部举办一次订货会，目的是通过订货会加强厂商之间的沟通与了解，推广新产品，促进相互之间的合作。
在渠道建设的改进上主要采取了以下措施：一是增人增效，强化培训，开发空白市场，服务及时跟进，一些偏僻市场也得到了进一步开掘。二是进一步细分渠道，加强管控，引入竞争机制，使促销管理主次更加分明。根据零售终端的经营规模、销量、服务与管理等不同特色，划分为重点客户和商超两个部，且分设部门经理。重点客户部的服务对象是大型量贩店，商超部主要服务于中小型超市与商场。部门经理将公司的年销售任务进一步细分到月，并对下属业务人员引入竞争机制，改变了以前大小店不分，或者只关注大店不重视小店的难题，使大型量贩店有专人负责，小型零售终端也有人去管理与维护，使销售做到心中有数，供货、库存、促销等进入良性循环。三是对较薄弱的销售渠道加大人力投入与策略调整。完善特供部的渠道建设，划分为若干销售部，进一步划小核算单位，使各属市场区域内的客户得到有效开发，一方面把销售重点转向大型写字楼和大中专院校的配餐果汁，另一方面利用有针对性的促销活动加大对医疗、娱乐、休闲场所等渠道的推广力度。四是根据公司对果汁饮料与解渴型饮料分开的产品战略结构的调整，在原有营销网络的基础上，对比较成熟的县级市场派驻助理业务代表来加强服务，进一步开发分销商。通过这些举措，唤鱿康玫接行嵘矣绲脑擞频玫浇徊酵晟啤
营销方式与传播策略
汇源在营销方式与传播上做得很有特色，采用了许多实用而创新的策略和方式。
全方位营销
全员营销:朱新礼认为，尽管非营销人员的销量对集团整个销售目标来说微不足道，但通过这种方式参与营销实践，让大家学习销售知识，对自己的产品有足够的了解，深刻体会营销的艰辛，使自己真正融入公司发展的每个具体环节中，从思想和行动上为公司的营销工作全心全意服务。他的理想是，每个汇源人都能理解营销、支持营销、服从营销和学会营销，并通过全员营销及时有效地总结经验，找出不足，完善汇源的营销策略。为此，汇源组建了全员营销服务部，并积极探索其经营管理模式，开展多种形式的活动来培养和提高非营销人员的营销意识。
体育营销:汇源借“第八届全运会指定产品”、“国家游泳队专用饮料”、“国家跳水队专用饮料”，2002年北京市第八届职工运动会篮球赛冠名，10月独家冠名赞助老爷车“长城之旅”活动，在全国开展“喝汇源果汁，猜世界杯冠军”大型活动等，有效地给消费者传达了其“喝汇源果汁，走健康之路”的核心理念，为汇源品牌形象的树立和品牌资产的积累起到了重要作用。同时，也制造出汇源果汁的差异化优势，并形成有效的市场区隔，使其竞争力得到有力的提升。
体验营销:汇源正在积极开展多种形式的“汇源游”活动，以让更多的人到汇源参观游览。2002年11月组织北京晚报第10期前景消费学校的热心读者参观汇源总部，并邀请他们到在北京汇源集团设立的北京晚报前景消费课堂进行问题对话和面对面交流。汇源制定的目标是，2003年接待参观游览者10万人次。
社会营销:社会营销也是汇源大营销体系中的组成部分之一。2001年11—12月由国务院三峡办、三峡移民开发局和汇源集团在全国范围内共同举办的“汇源杯”长江三峡知识竞赛，全国几十家媒体进行了报道。2003年5月，组织人员“与你同心，与你同行”慰问北京抗击“非典”一线的大学生志愿者等。通过长期开展不同形式的社会营销活动，既回报了社会，体现出企业的社会责任感，又借此扩大了汇源的知名度，提升了美誉度。
当然，汇源的营销方式并不是孤立的，而是相互协调，综合运用。
多层次传播
在传播上，我认为可以以2001年为分界点把汇源分成两个阶段：理性诉求阶段与感性诉求阶段。
2001年前，中国果汁市场竞争处于粗放型状态，属于市场培育期，消费群体较窄，主要是一些有海外经历或背景的人。这时，汇源的主打理念是营养与健康，并通过知识性介绍的传播方式来教育目标消费群，其传播语“喝汇源果汁，走健康之路”就是这一历程的写照。为了有效传播这一理念，汇源运用媒体组合，其中软文宣传发挥了重要作用。如在《中国消费者报》等媒体开辟“汇源百果园”专栏，进行水果知识系列介绍，在1998年1—12月份连续刊发了45篇以上的短文。2001年后，市场培育基本完成，且市场进一步细分，不少饮料巨头纷纷介入。这样，汇源不得不调整传播策略，由理性诉求为主逐步转变成以感性诉求为主、理性诉求为辅来迎击竞争对手的挑战，同时也是要摆脱原有诉求和品牌形象的老化现象。
形象代言：“贤妻良母”与“野蛮女友”共同演绎
实际上，这是两条形象传播路线。一是“贤妻良母”路线。由女模特岳梅承扮。营造的意境是家庭的温馨与健康，以传达汇源理性与感性两个方面的诉求点，即健康与情感。二是美女路线。由“野蛮女友”全智贤出演。2003年3月，汇源以1500万元巨资聘请全智贤正式出任真鲜橙形象代言人。全智贤代表时尚、美丽，突出的是个性，甚至叛逆。汇源“真”系列果汁饮料正是要突出这些特征，传达这种精神。当然，也是为反击竞争对手。
打技术牌：狂刮“完美风暴”
汇源从2001年7月在中国首次巨资引进意大利PET无菌冷灌装生产线以来，已先后从国外引进了11条，总投资超过11亿元。过去的中国饮料生产企业主要采用传统的热灌装工艺，生产纸包装或软包装的果饮。而国际上，无菌冷灌装的PET包装却成为消费者的首选，很时尚，喝起来也方便、安全，能保持饮料原有的风味和营养，使之近乎原汁原味，完全可以不用防腐剂，而且具有更好的保鲜度与更长的保存期。2003年6月3日，汇源开始实施一项代号为“冷计划”的商业行动。当天，在汇源集团总部，国内9位著名食品专家在一份“汇源PET无菌冷灌装技术鉴定书”上签字。其目的不仅是借此强化汇源在技术上领先于国内果汁同行，而且要摆脱与德隆分手的阴影，重振昔日的霸主之气。汇源借PET无菌冷灌装技术在传播上狂刮“完美风暴”，借力新闻媒体的广泛宣传，在消费者心中树立起汇源技术领先的美好形象。
10年庆典：彰显企业实力与形象
2002年6月，汇源10周年庆典。对外，对政府、社团、合作伙伴、兄弟企业等进行了公关与友情交流，营造了有利的外围环境；对内，对员工及其亲属进行多种形式的表彰与沟通，使企业的凝聚力得到进一步加强。还开展了“勿忘创业史，续写新篇章”的系列活动，如在全国范围举办“汇源成立10周年，真情回报消费者”活动等。庆典活动在“隆重热烈、务实高效、节俭严谨、确保安全”的原则下发挥了应有的传播功效。
高空传播：重金参与CCTV广告招标
2002年11月，汇源全力参与了2003CCTV黄金时段广告招标会，为此投入1亿多元，成为这次饮料行业竞标企业中投入最大的。之后，CCTV也为这些中标企业在《中国经营报》、《销售与市场》、《商界》等大型媒体进行了长时间的广泛宣传。
汇源在传播上充分利用媒体组合策略，整合运用电视+杂志+报纸+车体+户外广告牌等多种媒介形式，以电视广告为主，尤其利用CCTV的覆盖率优势，集中优势资源，以地方台做补充，加大车体与户外广告投入，发挥出强大的综合传播效果。
朱新礼的三观
人才观
人是企业的第一资源，也是企业第一生产要素。企业之间最根本的竞争就是人才的竞争。爱惜人才、识别人才、用好人才、凝聚人才、尊敬人才，是创建大汇源事业的需要，因此在使用人才问题上必须有胆量、有眼光、有方法和有爱心。同时，不能盲目追求高学历和所谓的名气。学历不等于能力，能力是在实践中锻炼出来的，不干工作的人永远谈不上有能力。
一个优秀企业的用人机制不但要把人才留下、用好，而且也要有一套把无用的人（不管是不是人才）劝走的办法。如何做到把那些有用的人才留住，把普通员工培养成才，把那些无用之才“劝到别处去”这才是我们的成功之道。在人才任用上要把握好经营管理和专业技术两类人才，应该让其各就各位，扬长避短，同时还应“善待人才”，要言而有信，不要因伤害人才的自尊心而导致人才流失。
中国是一个“官本位”思想严重的国家。在实际工作中，要特别警惕那些“遇事慢开口，矛盾绕着走，有利揽到手，工作不下手，责任我没有”的人混入汇源的管理人员队伍。
人才的浪费是最大的浪费，最重要的决策是人事决策。领导者最重要的能力就是发现人才、培养人才、团结人才和使用人才。
员工培训观
企业在不同发展时期应有不同的核心竞争力。在相当长一段时间内，汇源的核心竞争力主要表现在我们的培训能力上。培训工作的目的是增强企业凝聚力，提高员工的各项专业技能，提高整体素质，缩短领导与员工之间的感情距离，使企业的各项规章制度真正落到实处，而不是人为的强制和束缚。还要培训出细心和认真，去掉不耐烦和浮躁现象。培训工作不是呆板的说教，更不是教师爷式的训导，而应强调创新。培训工作要调动一切积极因素，发挥集体智慧，全员动员、全员参与才能全面做好。
激励机制观
汇源通过建立规范化、系统化、制度化的激励机制来不断完善激励工作。激励必须走在人的欲望与要求之前。人的欲望从反面讲，是贪得无厌，但从正面讲，就是人类进步发展的动力。激励机制是汇源企业文化的组成部分，通过激励来确定提倡什么、反对什么，奖励什么、惩罚什么。
激励就是让穷者变富、富者更富，懒者变勤、勤者更勤。激励形式是多样的，而且永无止境。汇源努力做到事事有奖，处处有奖，小功小奖，大功大奖。从过去奖钱、奖物，过渡到奖股权，让员工的有限资本通过资本增值迅速放大，尽快造就更多的十万、百万、千万、亿万财产的拥有者。汇源设立了专门的薪酬委员会，以建立一套适合企业自身发展的激励机制。
果汁市场竞品扫描
果汁饮料已开始进入大众消费阶段，尤其得到女性消费者的青睐。目前市场已出现“八仙过海，各显神通”的繁荣景象。
果汁市场发展表现出以下特征：市场培育期基本完成，市场迅速细分，消费群以中青少年为主，尤其a女性。产品的发展由纯果汁到果汁饮料，到混合果汁饮料，再到产品类型的边缘化，如市场上刚起步的果汽（果汁+汽水）饮料（健力宝的Pal爆果汽，娃哈哈也推出了这类产品等）。通过倡导不同的消费与生活理念来制造差异化，形成市场区隔。果汁饮品以汇源为主导，果汁饮料有统一等众多品牌在角逐，果汽饮料初出茅庐。全国性品牌不少，地区性品牌更多；品牌消费的地域性色彩依然很浓，如北京人喜爱汇源、华邦、大湖、百万庄园等，上海人喜欢三得利、麒麟等。产品包装日益多样化和人性化。传播诉求多元化等等。
酷儿：
角色营销，本土味甚浓
酷儿是可口可乐公司针对6—14岁年龄段儿童推出的一种果汁饮料，也是其成功实施本土化战略的一个成功案例。酷儿（Qoo）为“头重脚轻”的卡通形象，很人性化，备受小朋友们喜爱。这是一个角色营销的典范之作。可口可乐凭这个Qoo在中国果汁饮料市场开辟出一个儿童细分市场。
统一鲜橙多：
“多喝多漂亮”，诱惑挡不住
统一鲜橙多2000年上市，目标消费群为年轻女性，利益点为漂亮、时尚。为此，推出口号“统一鲜橙多，多喝多漂亮”（现改为“每C鲜橙多，多喝多漂亮”），并通过举办充满青春活力味的广告和活动（如TV—GIRL选拔赛、闪亮DJ大挑战、统一鲜橙多阳光女孩等）来表现其诉求立意。统一从市场细分角度入手，很快立足市场，并发展迅速，取得成功。
娃哈哈：
给你情感让你醉
情感营销路线是娃哈哈的一贯营销策略。现在，娃哈哈将果汁饮料与纯净水进行搭配传播，通过美女俊男搭伴演绎“各有各的味，天生是一对”的消费意境。娃哈哈一直在坚持这种情感策略。如推出非常可乐时高举民族牌“中国人自己的可乐”，或推出一些具有浓厚民族色彩的活动，如“喝非常可乐，送财神到家”、开发“福禄寿喜”节日包装等。不过，在沉稳的情感意境表现中也不忘“炫”出个性。
康师傅每日C：
跳健康舞,“自然健康每一天”
顶新集团2002年初推出鲜橙、苹果、葡萄等口味的“每日C”系列果汁饮料，并在国内首次采用长瓶套标，锁定15—24岁的青少年。产品富含维他命C，因此“为你补充每日流失的维他命C，自然健康每一天”。它采用梁咏琪做代言人，传达的品牌个性是健康、时尚与活力。传播中，梁咏琪的“DAILYDAILYDANCE”舞景别出心裁，给受众留下深刻印象。后来，康师傅还以舞蹈为表现载体举办了系列FDC健康舞活动，制造出流行，让人感受到“每日C”的与众不同。
健力宝：
我酷，我怕谁
健力宝从体育运动（体育营销）开始塑身而逐步健壮起来，后患上“外强内虚”之症而几尽殆命。为冲出重围，借世界杯之机在央视投入3100万元，由一群酷崽辣妹大吼一声“现在流行第5季”而告知世人健力宝依然健在。尽管业内褒贬不一，但健力宝制造四季之外的“第5季”概念绝对是超出常人思维，并以个性鲜明与活力四射深深地感染着受众，酷得实在让你也想跟着酷。
农夫果园：
“喝前摇一摇”，感觉如何
农夫果园是农夫山泉新近推出的一种混合果汁饮料。其口号是：“三种水果在里边，喝前摇一摇。”“摇”的理由当然不言自喻。但更重要的是，要你去“摇”，是要你去参与、去体验，让你在娱乐中感受品尝农夫果园的快乐。这就是娱乐营销的魅力。这与之以前推出的“农夫山泉，有点甜”有异曲同工之妙。现在，农夫果园市场发展势头不错，有可能成为中国果汁饮料市场中的一支力量。
茹梦：
让你在“渴望”中入怀
茹梦果汁用社会营销的方式靠近消费者，培养品牌忠诚度。从重视社会公益事业，到关爱少年儿童的健康成长，尤其那些贫困地区的孩子们，处处体现出人文关怀的温情。
其它竞品：
异彩纷呈
百事可乐推出纯品康纳和都乐100%系列鲜榨果汁，在健康理念的基础上加入时尚气息，瞄准的是高端消费群体。华邦的传播概念新颖，不忘“请你喝果汁”，并在媒介运作方面采用易货方式。百万庄园是做快餐食品起家，介入果汁饮料市场，生产大包装果汁，作为一个区域品牌，是比较成功的。一枝笔用美女范冰冰形象代言，原来做莱阳梨饮料，今年也强力上市“梨加橙”PET果汁饮料。做乳品的光明乳业也开始推出光明系列纯果汁饮料。做茶饮料的华旗推出满堂红系列果汁。做水的广州屈臣推出新奇士系列，在深圳市场也广受欢迎。还有众多厂商在市场边跃跃欲试，以便伺机而入。
记者手记
一盘没下完的棋
敬重朱新礼
朱新礼说：“我们很务实，从我们交谈中你可以感觉出来，开门见山，没有虚的那一套。”访谈间，他不时发出爽朗的笑声。所以采访他时，我感觉很轻松。同时，感觉他还是一个很自信的人，并有一种大气之风。
实际上，朱新礼个人的发展与汇源一样，从无到有，从社会的最底层逐步踏入主流阶层，并且成为一个产业领域的风云人物和领航者。
朱新礼已拥有亿万财富，也获得了很多社会荣誉，但他认为，荣誉只说明过去，所以没必要把它看得太重，如果看得太重，就可能成为个人前进中的包袱。他还借苏东坡被贬时写的一首诗的意境来表达其财富观：要以对待日出日落一样的心态去对待财富。他觉得在创业过程中非常充实和愉快，不仅获得了许多宝贵经验，而且得到了别人的尊重，这才是人生最宝贵的财富，所以他最看重的是企业对国家和社会所做出的贡献。他有一个理想：希望在未来能给国家创造100个亿的税收，达到1000个亿的产值，之后就可以安心地退休。同时，他还这样告诫自己的子女：“别想我留给你多少财富，将来我的财富都是社会的。我只提供给你学习的机会，人生价值要靠你自己去创造。”
三大考验
考验一
2003年5月，汇源与新疆屯河正式分手。尽管后者对分手解释为规避投资风险与业务调整，但我认为，尽管近一二年汇源的市场拓展受到一些阻力，然而这并不影响汇源在中国果汁市场的上好前景。所以我推测，后者选择退出可能带有更多的被动性色彩，因为其对汇源的实际把控力可能很弱，难以真正左右汇源。从这个角度说，我认为汇源是一个赢家。
现在，汇源的控股方由名不见经传的湖北威陵公司接掌。尽管威陵承诺汇源的事务依然由朱新礼及其团队去运作，这对汇源的发展可能是件好事，但作为仅是具有潜在实力的控股方，有没有真正的能力去推动汇源的进一步发展？这既是威陵的难题，也是朱新礼的难题。结局究竟会怎样？目前还不能下定论。但我大胆推测，威陵有可能要步屯河的后尘！如果果真这样，朱新礼将会做出怎样更具智慧性的战略抉择？
考验二
汇源现在完成了直营销售公司向专营公司过渡的渠道变革，从而在一定时期内将极大地调动专营公司的积极性、主动性和创造性，但也面临两大难题：集团总部对专营公司的把控力和专营公司对汇源产品的市场持续推动力与忠诚度。这对汇源提出了一个更高要求，即汇源能否保证自己的产品在市场上具有持续的畅销力？在这一点上，朱新礼很自信。他强调说，现在不是汇源满足不了专营公司的经营发展需求，而是担心专营公司做汇源的产品做不过来，跟不上汇源的发展步伐。看来，专营公司也将面临着更大考验！
考验三
汇源与国外几家跨国公司进行了战略合作，既在中国为他们做OEM，也在中国为他们做营销和经营。尽管这种合作的基础是各取所需，但汇源会不会像许多中国企业一样，在双方的合作进入收获期后，再被国外品牌无情地甩掉，而成为他们开拓中国市场的垫脚石？
未完棋局
中国果汁饮料市场已变得渐趋热闹起来。但我认为，这种热闹更多地表现为果汁饮料厂商之间的角力，对消费者而言，只是多了一种饮料消费选择的空间而已。如今，厂商之间的竞争不仅表现于市场面上的角逐，更多地表现在市场点，即纵深度方面的智慧厮杀。
应该说，这种厮杀才刚刚开始。尽管目前汇源的综合竞争力依然远远胜过竞争对手，但汇源必须长期正视两大“劲敌”：领先对手和超越自我。这对朱新礼来说，是一盘永远下不完的棋！
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