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赵步长——从偶然开始

发布时间：2009/6/16 阅读次数：2617 字体大小: 【小】【中】【大】

　每一个财富故事的背后都隐藏着一些鲜为人知的秘密，每一个秘密的背后都有一些偶然而又必然的事件在支撑。
　　人的一生注定会有太多的偶然，人们往往把这种无法测知的机缘巧因归于神秘的力量顶礼膜拜。而赵步长在经历了太多的偶然与必然后，猛然意识到，掌握了这些偶然与必然的规律，也就掌握了人生与财富的秘密。
走进赵步长的办公室，一位高大魁梧的老者坐在大班桌后，正在给一位老妇号脉──这是这位身家数亿元的企业家，坚持了10余年的习惯，也是每周必修的“功课”。每当这个时候，任何公司员工都会小心翼翼地，非重大事情不会打扰他；
　　与记者交谈，年届65岁仍满头黑发的赵步长声音竟然轻柔得如婴儿一般，完全没有10年间在中国医药市场上叱咤风云的豪气。但轻言细语中，记者却分明感受到赵步长清晰的思路，严密的逻辑，以及一生顺风顺水、挥洒自如的自信；谈到高兴处，赵步长高声叫秘书拿来了他准备在北大高级研修班宣读的论文：《阴法阳儒的思想文化，使我们企业由小变大》。他告诉记者：他还是研修班的班长呢！得意之情溢然脸上。
　　这是一个怎样的企业家？随着采访的深入，我们发现，步长集团的发展深深烙下了赵步长集科学家、学者、生活阅历丰富的长者与智者于一身的博大智慧。他办企业更像办医院，追求严谨，更追求人性，不断在生活中总结，总结出其中的偶然与必然。

事件：挑战生命周期
　　没有任何一个企业一生顺风顺水。面对困难、解决问题，是每一个企业组织管理者的根本任务；而面对困难如何解决，则是决定不同的组织具有不同命运的核心秘密。
　　1998年春节前夕，厚厚的大雪给陕西咸阳市裹上了一层洁白的浓妆，在阳光照耀下分外夺目。
　　步长集团的年度总结会在咸阳步长制药有限公司举行，虽然都知道企业的业绩如坐火箭般节节上窜，但当赵步长骄傲地宣布“步长第一个五年计划胜利完成”的时候，台下仍是掌声雷动：
　　“回顾过去5年，步长集团在公司全体员工的共同努力下，取得了辉煌的成绩。1994年，我们在企业成立的第一年，销售收入就突破了500万元，1995年，销售收入增到5000万元；1996年，步长公司销售收入达到5亿元；到去年，我们产值达到了6亿元，基本保持了10倍的增长速度……我们的目标是：第三个5年(2004-2008年)里形成跨国医药集团！”
　　赵步长本就不大的声音，很快淹没在掌声的海洋里。
　　这是一组令人惊叹的数字，一个初创的民营企业，依靠家族10人，竟然连续多年保持了10倍速的发展速度。而这个奇迹的缔造者赵步长，此前只是一个纯粹的学者，一个在医学领域里浸淫了几十年的专家，对企业经营可谓“一窍不通”。
　　危难总是在最辉煌的时候悄然而至。正当群情振奋的步长员工准备捋起袖子大干快上的时候，翻过年头，步长集团却在1997年开始的金融危机寒流中“感冒”了——
　　1998年底，年终盘算，“脑心通”销售居然不如1997年！前几年上升势头很猛的一些中等城市销售人员直喊销不动，集团总销售收入大幅度下降！问题究竟在哪里？开足马力高速奔跑的快车，突然面临熄火的危险！对习惯于飙车的步长管理者而言，这个结果难以接受。一段时间里，赵步长沉默了。员工们只看到，赵步长、赵涛等高层领导匆匆出访，频频开会。
　　沉闷的气氛也影响到了企业各管理层，大家走路似乎都变得小心翼翼。屋漏偏逢连夜雨，在这个紧张的时刻，一种思潮却在企业内部悄悄蔓延开来：步长脑心通的生命周期已进入市场衰退期，集团应该考虑产品转型了。到后来，有高层管理人员直接提出了产品转型的建议。在企业初创阶段懵懵懂懂之时，却盲目寻求“成熟理论”的指引，企业必犯错误。最强大的企业是最善于学习的企业。对企业而言，企业家的决策正是使企业经营成果泾渭分明的秘密。1999年初，一向精神矍铄的赵步长，明显面容憔悴，但细心人仍可看出其脸上透出的坚毅和决心已下的轻松。果然，公司高层人员会议透出消息，赵步长的决策几乎出乎所有人的意料：①坚持脑心通的生产销售；②将脑心通作为企业百年发展的核心产品进一步加大宣传力度；③在脑心通现有的五大功能之外，研究新的用途和功效；④加快同类药品的研制开发。决心既下，赵步长拿出了令人信服的理由：
　　一，纵观世界百年企业，几乎都有一个行销百年的核心产品，可口可乐和百事可乐也是一个产品打天下，它有没有生命周期？“脑心通”面临困境，但目前没有任何一种新品能完全替代它。
　　二，目前的销售困境并不是产品本身造成的。营销学里有一种市场周期性的疲软，一个产品在销售一定时期后，消费者会形成一种心理疲软，这时如果没有相应的新面貌(新的文化内涵、新的功能、新的包装等)刺激，消费者会渐渐拒绝接受该产品。
　　方向对了，不怕没有路。接下来赵步长将数千万元广告费用砸向各省市卫视频道，同时，“步长稳心”等新品也推向了市场，构成了全新的步长产品系列。赵步长再一次倔强地昂起了头。到2002年，集团销售额超10亿元，其中“脑心通”单品年销售达到6亿元，在心脑血管病药物市场占有率中稳居第一，成为国内销售额超5亿元仅有的3个品牌之一。新品“步长稳心”也达到了8000万元的年销售额，渐渐成为步长集团产品构架的重要骨干。
产品：从卧室开始
　　一个产品成就了一个企业。赵步长研究脑心通的时候，仅仅是出于一种社会责任。他没有想到，当初“偶然”种下的“因”，却在多年后结成了步长集团丰硕的“果”。
　　赵步长的固执挽救了步长脑心通，也挽救了步长集团。正是他的固执，才使我们今天能看到一个持续专一，在心脑血管医药领域里无人能敌的优秀企业。“我可不是敝帚自珍似的偏执，而是缘于对‘脑心通’的绝对自信。”循着赵步长自信的笑容，我们开始细细探究脑心通的“成长历程”。1981年，赵步长响应党的号召，辞去新疆阿勒泰地区卫生学校校长的职位，将妻携子回到故土关中，担任咸阳二一五医院医务科长。凭着过硬的专业知识，1986年被提升为内科主任。
　　在内科，赵步长常常看到那些被急匆匆抬进医院的瘫痪病患者，躯体僵硬、眼睛歪斜，嘴巴完全封闭着，再看着亲属满脸绝望地抬着患者走出医院，他的内心非常沉重，攻克中风偏瘫的念头油然而生。
　　心脑血管病是当今世界医学界一座难以逾越的高峰，西方医学界至今没有找到能完全治愈的方法。而因脑血管出血和脑血栓引起的偏瘫(中风)，正是当今危害人类健康的三大杀手之一。在日本、新加坡等地，脑血管病的发病率已跃居各类疾病之首，全球死于此类疾病的人数已占死亡人数的11.3%！攻克了中风偏瘫，相当于摘取了世界医学高峰上的一颗最亮的珍珠！
　　与妻子商议后，他将学习中风偏瘫治疗技术作为自己的一个人生目标。在沈阳脑血栓病治疗中心，赵步长学会了蛇毒静脉注射软化栓子；在中日友好医院、北京协和医院、石家庄、邢台、保定，到处留下了赵步长匆匆的身影。在保定一家医院学习了颈动脉注射蛇毒疗法后，赵步长渐渐悟出了一条疗效显著而安全可靠的治疗方法：药气针，正是这种药气针，使赵步长成为当时陕西省著名的“四神”之一的“神针”。
　　药气针疗法虽然有效，一人之力治疗却数量有限。要彻底攻克中风、冠心病，最好能推出一种特效药，使更广泛的患者受益。于是赵步长又一头扎进了实验室和书房。
　　为了寻找突破心脑血管阻碍的虫类药引，赵步长在自己卧室里建起了一座养蝎房，最多的时候养了上万只蝎子，不受控制的蝎子四处乱爬，有一次甚至爬到了小外孙的饭碗底下，吓得小家伙把碗一扔号啕大哭，气得小女儿对他下了“最后通牒”：你再养蝎子，我们就不回来了！
　　说归说，儿女们照样回家，赵步长夫妇也照样坚持自己的研究。
　　经历了无数个难眠的夜晚，“品尝”多种虫类，细研了古今各大名医典籍，赵步长终于寻找到了可靠的药引。不能在病人身上试，就学“神农尝百草”自己先服，确认没有副作用后，快乐的赵步长马上召集儿女，由妻子亲自下厨，做了一桌精美的酒菜，全家人度过了一个至今难忘的脑心通“圣诞节”。
　　经过上万例患者的服用，赵步长确认：“脑心通”已经问世！
　　“神药”一出，举世皆惊。
　　1993年7月，“脑心通”通过了陕西省卫生厅的鉴定；
　　1993年参加印尼“中国卫生科技成果展览会”，赵步长随身携带的“脑心通”制剂被蜂拥而来的参展人员一抢而空，不得不急电国内空运补充。在此次会上，
　　“脑心通”与药气针双双获得金奖；
　　1994年，在世界三大发明博览会之一的比利时布鲁塞尔世界发明博览会上(另两地是法国巴黎、美国纽约)，“脑心通”获比利时布鲁塞尔第42届世界发明博览会尤里卡金奖，赵步长则被比利时国王亲自授予个人发明最高荣誉“军官”勋章奖。
　　一个产品成就一个企业，融汇了赵步长夫妇一生心血的“步长脑心通”不但改变了世人对中药的看法，而且成为步长集团10年狂飙突进的绝对秘密，其药效至今罕有匹敌。
　　难怪赵步长在1998年回击“生命周期论”者时断言：一些产品打市场两三年就下去了，我这个产品，再打十年二十年都没问题！
　　事件：20分钟，改变一生
　　如果没有1992年的新加坡之行，赵步长也许会与所有的高级知识分子一样，让自己的神奇技术摆在国家专利局的档案柜里，只是在自己的人生轨迹中划上一道美丽而平滑的弧线：尽职工作、退休、侍弄子孙……有了好产品，是不是就一定获得巨大的成功？答案是否定的。当初赵步长研制脑心通，除了作为医学专家对专业奥秘的执著追求，对心脑血管病患者一腔救死扶伤的爱心之外，并没有将它作为一粒财富种子的打算。
　　但人的一生其实是极偶然机遇的结果。那些可以预期的事情、日日重复的事情，总是无言无语，只有偶然机遇才能让我们读出其中的特殊含义。正是一个偶然事件催生了步长集团，也使一种单纯的“技术”变成了一个神奇的“产品”。
　　1992年冬天，刚刚获得国务院特殊津贴的赵步长接到通知，要求参加在新加坡举行的“中医与针灸走向世界国际学术研讨会”。
　　让他意想不到的是，大会组织者为了使这项国际领先的研究成果更有说服力，特意安排了一次现场表演。论文宣读完毕之后，一位60岁的新加坡女士刘亚美，被人抬到了演讲台上。一时间，镁光灯四起，摄像机随之将镜头对准了病人。上场的是赵步长的衣钵传人，年仅25岁的大儿子赵涛。
　　给刘亚美戴上了特制的药帽，赵涛取出了六七根闪闪发亮的银针，轻轻地刘亚美腿上、手上扎去，然后慢慢地按摩药帽。满场屏住了呼吸。
　　1分钟过去了；
　　2分钟过去了；
　　20分钟后，刘亚美，这个瘫痪了6年的病人，竟然试探着站了起来！
　　在短暂的沉默之后，大厅里爆发出雷鸣般的掌声。
　　极其短暂的20分钟，非常偶然地改变了赵步长乃至整个中医药制造的运行轨迹。
　　会后第二天，新加坡的电台、电视台、报刊纷纷报道了“中国神针”，《联合晚报》宣称：“药气针治疗20分钟，瘫痪6年，药帽一戴，老妇就能走”。赵氏父子成了新加坡家喻户晓的“中国神医”。
　　长期经受心脑血管病折磨的新加坡人沸腾了，纷纷涌到中国驻新加坡大使馆，求赵氏父子医治。面对各路患者的诚挚挽留，赵涛留了下来。
　　3个月过去了，赵涛在新加坡治疗中风患者上千名，他受到的欢迎程度超乎想象。在新加坡，赵涛扎一针的诊疗费是300美元，90天时间里，赵涛得到了90万美元的报酬。
　　赵涛在新加坡3个月的行医生涯，不仅完成了步长集团的原始积累，同时也引起了一些制药企业和投资商的注意。他们纷至沓来，要求与赵涛合作，组建专门生产心脑血管病的药物，条件是赵涛“以个人身份作价2000万美元入股并担任企业董事长”，把“脑心通”制剂(没有生产批号的药品)生产规模化。1992年底，新加坡ZBT.SINO中风复原有限责任公司成立了。
　　有了一个优秀的产品，也有了“偶然”得来了第一桶金，步长集团神奇的人生大幕开始徐徐拉开。
体制：十个人的军队
　　如果说此前的偶然都来自于无心插柳的话，那么，举家下海并迅速崛起一个著名企业，则成为赵步长第一次有心栽花的历程。
　　作为医学专家，赵步长并没有因为新加坡的“传奇”，有意识地规划自己的财富之路。在他看来，能攻克心脑血管病这一世界医学高峰，已经为自己的人生划上了一个圆满的句号。至于赵涛在新加坡的财富故事，应该也只能是下一代年轻人的生活延展。
　　但人的一生总是被各种各样的偶然书写。偶然性完全改变了事件演变的轨迹，它像一只翩然落在肩头的小鸟，驱策着赵氏父子走向了一条通往阿里巴巴宝库的财富之路。
　　1992年底，整个咸阳市还沉浸在即将过节的祥和气氛中，从新加坡出访回来的赵步长像往常一样走在上班的路上，他没有留意到与他打招呼的同事们脸上，有着异样的神情。
　　走到内科主任办公室，他掏出的钥匙竟然打不开门，叫来办公室的人员打开门，正面墙上那面醒目的锦旗也被取掉了，找到医院领导一问，领导神态自若地告诉他：“医院实行体制改革，进行了优化组合，您暂时没有哪个部门接收。”一个国家级的医学专家，居然被这样无端地“优化组合”掉了！
　　这时，满眼满心里只装着心脑血管病的赵步长，才愤怒地回忆起了许多自己曾“粗心”过的往事——早在去新加坡之前，咸阳市举办经贸洽谈会邀请赵步长参加，可是医院领导死活不同意；赵涛与美国某公司签订了500万美元的合同，准备在咸阳市建立一座现代化的脑血管病医院和药厂，但在关键时刻，医院突然免去赵步长的脑血管科主任职务，由于他的突然免职，美方对投资环境产生了怀疑，最终取消了合同。
　　赵步长意识到，自己在工作单位的生存环境越来越险恶了。
　　1993年元旦，他和妻子只领了60%的工资，2月份工资被全部扣发，最终，交给他们的是一张除名通知单。而这时候，妻子伍海勤再工作一年就可退休了。短短几个月，赵步长就被逼上了绝路，他经历了人生最幸福与最痛苦的两极。但福与祸的辩证关系在赵氏父子身上似乎得到了完全的体现，正是这“偶然”的辞退事件，使赵步长不得不在的两年时间内，完成了由医学专家向企业家的完美嬗变。
　　这一年，中国国内正在形成邓小平南巡讲话后的下海高潮。市场经济的大潮猛烈地冲击着中国的各行各业。远在新加坡的赵涛，将自己对国内形势发展的判断向父亲做了汇报，要求立即申报“脑心通”的生产批号，投资办公司，并迅速从新加坡汇过来40万美元，成立合资制药公司。
　　接到儿子的汇报之后，赵步长做一番事业的宏伟梦想也像玫瑰花一般盛开了。这样既可以为更广大的心脑血管病患者服务，也可以成就一份事业，何乐而不为呢？何况，他被辞退的时候，咸阳市有关领导均明确表示过“支持你自己干”。说干就干，赵步长立即向工商部门申请成立了中外合资咸阳步长制药有限公司。步长的诞生似乎集中了所有的机缘巧合：邓小平南巡讲话后各级政府对民营企业和合资企业大开绿灯；赵步长国家级专家身份使合资企业得到了省市领导的一致支持；今天制药企业视为绝路的药品批号当年仅需省级卫生部门批准。一切都办得相当顺利。但人员的问题却摆在了赵步长面前。
　　“我这个教授当年拿的工资才300多元，请一个普通工人就要花100多元。”谈他不得不选择的家族创业，赵步长有些无可奈何。二儿子赵超学的是食品酿造，大学毕业后在黄河啤酒厂任生产科长。步长公司成立后，惟一懂得生产管理的赵超义无反顾地回到了父亲身边。学医的小女儿辞掉了公职，进了药厂……
　　这样，赵步长夫妻、两个儿子、儿媳，两个女儿、女婿，都摔破了自己的铁饭碗，汇集到了一起，一支10人的军队创立了。
　　赵步长任董事长，实际上充当着总司令兼政委的角色。他阅历丰富，但思维并不僵化。对年轻人的态度是：相信、承认你可能是对的。儿女们有什么想法，他都允许去尝试。
　　大儿子赵涛任总经理，相当于前敌元帅。赵涛有领袖气质，有冲劲。在步长公司的发展过程中，所有新的想法，几乎都是来自灵活善变的赵涛。二儿子赵超，常务副总经理，负责生产，自己认为是一个“修理工”，“哪里有漏洞就往哪里去”，是一个后勤部长的角色。
　　其他儿女也依个人特长进行了相应的分工。
　　在步长集团，大家对赵步长、赵涛父子有一个形象的比喻：合作无间的驾驶员，
　　一个管踩油门，一个管踩刹车。不必说，赵涛是负责踩油门的。步长集团的许多重大决策，思路都由赵涛首创，他像一个只管往前冲的斗士，向着市场经济的最深处奋力拼杀。赵步长则以持续多年的开放心态欣慰而仔细地注视着他，以丰富的人生阅历为其查漏补缺，“必要的时候踩上一脚刹车”。
　　为什么儿女们能如此齐心放弃自己的工作？除了亲情之外，有两个因素在其中起到了重要作用：一是赵步长的研究长期放在家中，家人们看到了赵步长研究的艰辛，也看到了药气针和“脑心通”的独特效用，对产品的前途深信不疑；二是赵步长一家均为大学毕业，有相当高的个人素质和文化修养，对民营企业在中国的光明前景有着清醒的认识。
　　人心齐，泰山移。在中国企业史上，除非极为特殊的背景，家族制管理成为民营企业创立之初的首选。即使是在今天，它仍是全球华人企业的首选方式。原因很简单：齐心。
　　创业都是艰难的，没有设备，自己动手造，没有搬运工，一声令下，家人一齐上；出无车，自己蹬三轮、两轮；夏天没有风扇，冬天没有暖气，只有两间破旧的房子，几个忘我的创业者。公司最早的一名销售人员，远赴新疆开拓市场，一去半年音讯全无，公司和家里的人都得不到半点消息。直到有一天，他来信大量要货，“才知道杜月明还活着”。
　　尽管如此，赵步长仍为家人们制订了几条严格的“门规”：
　　一、企业内部实行民主集中制。重大决策家族成员集体发表意见，日常管理各负其责，不许插手职权以外的部门；
　　二、家族成员只能提供一份工作，根据各自能力大小安排不同的岗位；
　　三、家族成员违反规定，加倍处罚。“门规”不仅顺利出台，而且得到了严格的实施。一位亲属在企业成立之初就加盟，至今仍是一位驾驶员。赵步长的一位侄子任西安办事处经理，2002年，西安办事处一位员工与邻近办事处的员工发生矛盾，按公司规定，承担管理责任的办事处经理应予罚款，但“加倍处罚”的规定却使赵步长的侄子丢掉了工作。显然，步长集团轻松做到10多个亿的历程，就是这许许多多的偶然所组成的必然。
　　石猴经过菩提的培训，就变成了齐天大圣；在偶然性驱使下的赵步长不断思考、学习和谋划，企业文化、企业战略、未来目标等渐渐成为赵步长的口头禅；只有每周一次的看病，才使自己真实地回到了医学专家的身份。
　　企业文化：首要理念是政治
　　每一个人都可能由于偶然因素而反复经历平凡与神奇，但当他把这种偶然中隐隐揭示出来的必然规律用以指导自己一生的时候，其中迸发出来的力量就不可小觑了。
　　没有企业文化的企业注定只能是一个跛足的巨人。采访赵步长，记者感受最深的，不是神奇的脑心通，而是他从企业成立之初就确立的独特政治理念。在步长集团总部，随处可见步长企业文化，也是对员工要求的六条标准“广告”，而排在第一位的，是政治理念：“尊重各级政府领导，遵纪守法经营。”
　　在今天的中国，绝大多数企业懵懵懂懂地走着两个极端：要么是“远离政治”，两耳不闻窗外事，一心只做企业事，结果总是走进经营的死胡同；要么是与政府官员“亲密接触”，总想从政府手里捞点好处，结果不是成为权力更迭的牺牲品，就是“东窗事发”鸡飞蛋打。少数企业家对政治极为敏感，但只是他自己“心中嘹亮”，却没有将之形成企业上下整体一致的行为理念。
　　而步长的政治理念不仅藏在赵步长的心里，而且挂在墙上，用在了企业管理的各个角落，深深渗透到了每一位员工的心里。
　　1999年7月21日晚，正在内蒙古出差的赵步长习惯性地打开电视，收看中央电视台新闻联播。电视上正在播放一条消息：中共中央通知，共产党员不准修炼“FLG”。
　　赵步长敏锐地意识到，不准修炼“FLG”只是个前奏，取缔“FLG”是迟早之事。这条新闻的背后一定有更深的政治背景。
　　再往深里一想，赵步长马上意识到后果严重：我这个企业在全国各地都有办事处，而且消费对象主要是中老年人，这些人正是修炼“FLG”的重点人群，难保不会与办事处发生什么纠葛。“比方说，他们出钱借办事处的地方练练功呀什么的。”
　　心急如焚的赵步长立即打电话给总裁赵涛，要求“组织全体员工学习党中央关于取缔‘FLG’的决定，同时下发文件，在全国200多个办事处清查有没有参加‘FLG’的人与事，并向当地政府报告说清楚。”
　　回到陕西以后，赵步长第一件事就是问“清查”的结果，得知没有一个人参加“FLG”时，长舒了一口气。
　　就是这样的“政治觉悟”，使步长集团在任何时候，都襟怀坦荡。
　　从经营角度而言，“听党的话”实际上是把个人或企业都融入了社会发展的大势，或者说是主流之中。也许这也就是“大智若愚”。
　　第一次响应党的号召，携妻到戈壁荒漠的新疆库尔勒，绝对是偶然的。他只是在那一个特定的年代，用随社会潮流而动的简单思维做出了一个简单的决定。在库尔勒，他们与哈族同胞同吃同住，骑马、坐爬篱子、上山下河，严峻的生活现实，使赵步长由一个专业的医学院学生变成了一个多面手。1993年下海创业，“听党的话”使他获得了以后的制药企业再也无法获得的机遇：药厂申报手续的简单，药品批号在省里即可报批。换句话说，只有融入历史大潮，才不会在沙滩上搁浅。
　　必然性不是神奇的公式，它们都寓含在机遇之中。一旦把生活中的认识与经验化为一种政治智慧，同时把这种政治智慧化为经营智慧，机缘一定会立即展翅向他飞落。
　　“尊重各级政府领导”——这是今天太多落马富豪始终没弄明白的经营智慧：尊重意味着距离，距离意味着安全。作为一名医学专家，赵步长与各级领导人有着密切接触，但是，“这并不是什么值得夸耀的事，更不是可以用来为自己和企业谋取利益的资本。所以，我从不与任何领导过从甚密，我们要做的是，诚信纳税，支持政府要做的每一件大事，服从政府的每一项重大决策。”响应陕西省发展民营高校的号召，赵步长成立了陕西省国际经贸学院，承诺所有学生包分配，既为企业发展进行人才储备，也使之成为集团的一个全新经济增长点；
　　耗资数百万元，将自己多年收集的、已列入基尼斯记录的30余万枚毛主席像章建成展览馆和教育基地，供人免费参观；
　　连续多年，步长集团纳税额排在陕西省民营企业的第一位；每次重大事件，抗洪救灾、抗击非典，赵步长都是第一个站出来，捐款捐物。“为政府排忧解难”。在赵步长看来，步长集团与政府的关系已经非常简单，只是服务与被服务的关系，没有交易，更没有秘密。“这其实也是未来社会的目标模式”。当然，这样做也需要有一个简单的前提：企业本身是正直的。
未来：百年医药帝国梦
　　企业的发展必须顺应时代的潮流，专注于发展医药产业的赵步长终于认识到，在21世纪，要成就百年企业的医药帝国梦，不进行资本运作几乎是不可想象的事。
　　这也许是步长集团历史上，第一次并不偶然发生的事件。神奇的产品＋优秀的体制＋适应社会大势的经营理念，这样的企业是否有足够的资本成为百年企业？
　　答案是否定的。
　　进光跨入了2003年，步长集团已在全国建立了600家分支机构，员工上万人，医药产品涉及“步长脑心通”、“步长稳心”、”、“得力生注射液”、“步长天浩参芍胶囊”、“步长胆石利通片”、“健骨钙片”等多个系列，但庞大的销售网络支撑下的步长集团却增速缓慢，与企业初创时比，是“一个天上，一个地下”。
　　早在企业成立之初，赵步长就提出了创建“百年企业”的目标。今天重新审视企业，赵步长蓦然发现，按照现有的发展速度，在未来5年里要实现跨国集团梦想，无异于痴人说梦。
　　企业在一个专业做到极致的时候，资本扩张自然成为事半功倍的捷径。此时，总裁赵涛提出了“整合中国医药产业，打造全新的健康产业航母”的方案：利用资本运作，夯实企业快速发展的产业基础，“借用别人的钱打造百年基业”。
　　经过精心筹划，一场上市公司收购战打响了。
　　第一步，在北京成立步长创业投资公司，“资本运营、战略并购”成为该公司的主要经营目标。
　　第二步，广罗人才。对于资本运作，“大家脑子里都是一片空白”。为此，步长集团悄然引入了几位资本运作的高手，其中包括原青岛市体改办的副主任、博士生导师侯永庭，以及出身国家体改办，现任北京步长总经理的丁烽峻。两步下来，步长集团已经由“一群只知埋头做药的人”，悄悄转换成一只潜藏水下的“资本大鳄”。
　　接下来第三步，就是寻找合适的并购对象了。
　　好运再一次光临了步长集团。就在赵涛和几大资本运营高手在全国广泛搜寻目标的时候，云南方面传来好消息：开远市政府在云南省非竞争性领域“国退民进”的政策背景下，有意转让红河光明股份。决策几乎没有经过太多的讨论。步长集团和创投公司管理层一致认同了收购的三大理由：
　　一是云南省在中草药方面拥有得天独厚的优势。步长集团很早就有在云南设厂的想法，收购红河光明，既可打入云南市场，又进入了资本市场，一箭双雕，何乐不为？
　　二是红河光明并非一个烂摊子，据可靠消息透露，红河光明2001年度配股募来的资金中，尚未投入使用的有近9000万元。
　　三是红河光明的经营管理层卓有成效。2002年，红河光明在遭遇了“红河”商标侵权官司的情况下，仍保持了每股6分钱的收益，足以证明其非凡的经营能力。企业并购，经营管理层更迭是个敏感问题，顺水推舟维持经营管理层的相对稳定，既使收购中的一大难点迎刃而解，也使步长的首次收购带有更多正面的标杆示范效应。
　　正是有了上述三大理由，红河光明收购战虽然一波三折，但却十拿九稳。
　　2003年5月16日，步长轻而易举成为红河光明第三大股东。但在继续收购国家股和国有法人股时，却遇到了多路觊觎者的强劲挑战。
　　资本巨头德隆开出了比步长更高的收购价；
　　另一些资本玩家频频穿梭于红河光明与开远市政府各级领导的办公室和家属楼。但在别人眼里仍是资本市场小字辈的步长集团，却向开远市政府提出了两个极具诱惑力的条件：
　　首先是医药和烟草为当前云南省重点发展的支柱产业，步长集团浸淫医药界多年，未来发展也将仍以医药作为核心产业，专业性非其他对手可比。其次是红河光明主业为啤酒产业和印楝开发。北京步长承诺在注入医药产业之外，一定程度上维持啤酒生产、开设印楝和中草药加工厂，收购当地农民种植的印楝和中草药。这条件对步长来说完成并不难，却帮助开远市政府解决了极为头痛的就业问题。
　　使巧力者事半功倍，步长看似不经意的两招，却正好打中了对手的软肋。
　　2003年5月27日，云南红河光明发布公告：第一大股东开远市国有资产管理局、第五大股东开远市乡企业开发公司将于5月28号转让所持有的红河光明国家股和国有法人股。股权受让方为第三大股东北京步长。12天时间，步长集团掌控了第一家上市公司。
　　“这只是我们宏伟战略的一小步，步长集团还有更宏伟的战略”。在未来，步长集团的财务和决策部门将移师北京、上海，云南红河光明，则成为步长集团的后方工厂。随着步长集团整合全国医药产业步伐的加快，更多的医药产业将成为汇聚在航母周围的庞大舰群。目前，步长集团已在国外以新加坡为中心，在五十余国家和地区建立了分支机构，并通过网络集团与欧美、日本等国建立了更加密切的合作关系。
　　走出位于陕西西安市高新技术开发区的高科大楼，旁边就是已修建完工、正在进行最后装修的21层步长大厦。夏日的夕阳柔柔地照在深蓝色的外墙玻璃上，有些眩目，却闪着五彩的颜色。
　　一只研发、决策、生产链完整的医药航母，正从西安市高新开发区缓缓驶出。

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