一个毕业后第三年就踏足于商海的年轻人，他富有前瞻性地选择了当时的“奢侈品”——空调来专营，用了仅仅三年的时间，借单一产品，单一品牌就做到了年销售三亿元的规模。在他二十八岁时就挣到了一千万。
这个人就是张近东，他所经营的企业就是现在的家电业连锁大鳄之一——苏宁电器。故事到此远没有结束，张近东凭借他的苏宁电器于2004年7月21日在深圳中小企业板上市，受到投资者的热烈追捧.短短几个月时间，股价一度达到70.25元，超过发行价四倍多，成为中国沪、深股市第一高价股。作为公司董事长的张近东身价也水涨船高，其个人所持有的股票市值超过了25亿元。
从南京宁海路一家不起眼的门店，到“苏宁电器”在深圳证券交易所上市;从一间小门面店发展成为年销售额近200亿元的上市公司，张近东和他一手创办的苏宁电器演绎了一段商界传奇，他本人也被业界称为“现代商圣”，这称号不仅是对张近东在商业上的聪明才智的肯定，更是指苏宁电器成功上市后张近东便将自己的股权稀释到40%左右，让企业高管都拥有数量不菲的股权这一举动。这与其他很多把股权牢牢控制在自己手中的家族企业不同，诠释了现代财富“公平”与“效率”、“安全”与“健康”的深刻含义。
在位于南京新街口第一商圈苏宁电器大厦的18楼办公室里，张近东望着窗外车水马龙的南京城，从高速扩张开店到沪深股市第一高价股，再到用3000万对苏宁电器的VI系统进行全面改造，要打造国际化的连锁业，成为中国的“沃尔玛”这一理想正日渐清晰。
张近东正在演绎着“现代商圣”的一段传奇，“现代商圣”是对张近东过往的界定，也是对他未来的奠定。
投资者认可比个人财富更重要
主持人：苏宁电器的上市现在看来在资本市场上是获得了极大的成功，在低迷的股市中，苏宁电器创造了中国沪深第一高价股。请问张董，您更看重上市以后来自哪方面的认可？
张近东：国内连锁企业发展到今天，我认为我们在成功的模式以及经验上面和国外巨头的差距已经越来越小，外资巨头进入中国，他们的优势一定是在资本的积累上，这也是国内连锁业面临的最大的挑战。通过上市，我们有一个融资的平台，能集合社会的力量共同抗衡外资巨头，这对我们未来发展解决资金的瓶颈是一大利好。苏宁电器是实实在在的企业，所以我们不探讨纸上的财富。每一个企业不可能自己发展完善，而必须让社会的力量完善它，我们努力的去做也无非是为了社会的认可。上市对于苏宁电器而言，最希望的就是得到社会公众投资者的认可，回归上市公司的投资价值，这比什么都重要。
主持人：我们知道苏宁电器现在是沪、深股市的第一高价股，您的个人资产现在也已超过了25亿，您是如何来看待您的个人财富的？
张近东：不错，在原始积累中，利润是最重要的，但在苏宁电器长远发展的战略确定后，就不是个人财富那么简单了。我不希望我的理想变得很俗气，也不想上市带来个人财富的膨胀这种说法误导社会。对于我而言，投资者对苏宁电器投资价值的认可，比评价我有多少个人财富更值得欣慰。
主持人：中国的股市很低迷，有人说股市没有给投资者相应的回报，正在产生报应，我们看到过很多以前的高价股现在的价格都是惨不忍睹的。而苏宁电器却能从上市以来创造了沪深股市第一高价股这样一个奇迹，但我们仍有一个疑问，苏宁电器会不会像某些企业那样，只想从股市里圈钱，而不给股民相应的回报？
张近东：苏宁电器和广大投资者的关系，决不是在对价过程中的博弈关系，而是立足长远相互依存、合作共赢的关系。首先，扩大连锁发展规模，提升经营管理质量，在今后三到五年时间里继续保持公司经营业绩稳定增长，以良好的业绩为基础，支撑苏宁电器股价持续稳定攀升，使苏宁电器成为一只价值投资的绩优股、龙头股；其次，公司大股东单方面承诺，在一定价格下增持股票，增强投资者对公司的信心；第三，公司大股东单方面承诺，限期减持、限价减持，保证社会投资者的长期投资不受大股东减持的影响；第四，广泛征求投资者的意愿，在利益分配和增强苏宁电器股票的流动性方面采取实际行动，维护社会投资者和中小股东的利益。
仁者爱人，仁者无敌，仁者聚财
主持人：据我们了解，在大多数的家族制企业中，老板都要绝对的控股。苏宁电器虽然现在已经成为了上市公司，但我们知道苏宁电器也凝结了您个人的心血，您是否会因为自己的这份感情而要对苏宁电器采取绝对的控股？
张近东：苏宁电器的发展靠的是改革开放的大环境，靠的是企业的内在机制和永不墨守成规的活力。私营企业发展到一定阶段，本来在幕后的产权关系和家族化管理问题就提到了前台，机制和体制的创新迫在眉睫。当一个企业只有一百万的规模时，它可能还是经营者本人的，但企业做大了，就不是你自己的了，股权社会化是必然的。苏宁电器从一个“个体户”发展到今天的上市公司可以说是创造了一个奇迹。
平心而论，苏宁电器上市并非为了个人财富的膨胀。如果是为了个人的财富，我们没有必要把一个私人的公司变成公众的公司，我也没有必要把股份交给我旗下的高管持有。苏宁电器的财富不是某个人的，从上市开始，苏宁电器就不再是简单的个人拥有了。我从来不认为苏宁电器是我个人的，我希望每个员工都有股份，我注重用股权奖励来稳定公司的管理团队，通过股权奖励可以激发高管的积极性，让全体员工感到他们也是苏宁电器的一份子，他们不是在为苏宁电器打工，他们也和我一样是创业者。因而苏宁电器从未出现高层频繁流动的现象。
主持人：张董您现在也排在了财富排行榜的前列了，但对于中国的富豪们大家都有一个感叹，中国只有财富排行榜，没有慈善排行榜。您觉得是我们中国的富豪们没有实力来慈善，还是太过于守财而不愿意慈善？
张近东：我的经营哲学是“仁者爱人，仁者无敌，仁者聚财”。企业的成长壮大离不开良好的经济秩序和国家社会的支持，回报社会，共渡难关，理应是民营企业义不容辞的责任。企业应该实现社会效益和经济效益的双赢。苏宁电器对于人才是特别重视的，在教育上的投入不遗余力。2000年出资30万元兴建希望小学；2000年12月出资500万元设立“苏宁电器教育基金”；2001年6月出资30万元开展“苏宁电器希望之星”活动，全省范围内资助140名贫困大学生……苏宁也热心关注公益事业，2001年10月向南京市社会福利院赠送3万元的家用电器；2002年6月向南京市社会福利院捐资10万元……几年来，苏宁电器集团积极吸纳大学生和下岗工人就业，赢得了社会广泛赞誉。
苏宁电器一向是尽自己所能来回馈社会。我们认为企业要在不断取得发展的同时为社会做出更大的贡献，财富只有在流动的过程中才能显示出它的价值。
?厂商之间是一种管理对接而非简单的买卖关系
主持人：中国家电连锁业自发展以来，一直受到业界强烈关注的是：连锁业不断的开店，高速度扩张，而这种高速扩张的资金所需很多不是一般企业所能承受的，万一发生资金链断裂，
是否对在苏宁电器销售的数千个品牌企业是个灭顶之灾？
张近东：我想你们这个担心是完全没有必要的。首先，苏宁电器的高速发展证明了家电连锁业有它存在的必然性和存在的合理性。就苏宁电器而言，别家卖出了空调就万事大吉，坏了找厂家修，而苏宁电器仅在南京就有4000多人的售后服务队伍；24小时的热线电话；进顾客家先换鞋套；旺季维修、淡季保养；再加上先进的物流配送、信息管理系统等。这些都是苏宁电器这么多年能在别人的质疑中发展的原因。
其次，传统观念认为，商业企业的利润不高。其实这主要是指传统的以招租形式经营的商业企业。专业连锁却是个新业态，诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业，如美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。与传统的百货商店相比，连锁企业可以提供更多的品牌选择和更专业的服务。更重要的是通过统购分销降低成本，形成价格优势，是零售业的发展趋势。苏宁电器更以现金控股注资的方式直接介入生产领域，与熊猫电子、三洋、飞歌等企业都有合作。
利润来自规模，苏宁电器这两年不遗余力地在全国各地布局，就是想抢在外资进入前完成市场布局——只要店面覆盖上还有空白，就去覆盖它，同时辅以无可挑剔的完善服务。只有这样才能打造出强大的中国家电连锁品牌。
最后，高速扩张必须要有强大的资金后盾。2004年7月21日，苏宁电器在“深交所”成功上市，并保持骄人战绩，顺利完成融资任务。对于募集到的资金，除了继续扩张连锁店，将主要投向物流基地和信息平台建设，这些都是传统连锁未来发展的基础。连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，强大的物流配送体系是苏宁电器连锁经营体系的核心构成部分。目前，苏宁电器拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20 多个省市，零售配送半径达到了100公里。这些都保障了苏宁电器在家电连锁业内无可比拟的强势。
主持人：我们知道家电业是一个竞争非常激烈的行业，价格战是各大家电企业惯用的手段，而家电连锁企业还可以按照自己的需要直接向生产商订制商品，还能在最终定价权上对制造商构成威胁，因此被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”，家电制造企业对此叫苦不迭。张董，您是如何来看待这一现象的？
张近东：我不赞同您所说的家电连锁渠道压厂家价格这一说法。价格竞争的背后其实是资源的竞争。从销售第一台空调起，苏宁电器的货源就直接来自生产商而非批发商。在厂商合作、市场推广方面，苏宁电器有自己的特色。苏宁电器在资金投入、品牌建设等方面帮扶供应商，我们之间是一种管理对接而非简单的买卖关系。经销商与供应商之间供应托管、成立合资公司等，都是苏宁电器的首创。
苏宁电器的经营理念和信用得到了很多厂商的认可，我们在淡季给空调厂家打款，和空调厂家形成紧密的合作关系，当时的主流空调品牌华宝、三洋、春兰等都能在关键时候站在苏宁电器一边，这是苏宁电器能得到高速发展的原因。作为家电商业连锁，苏宁电器与制造厂商建立了产品直接供应、市场联合推广、服务专业自营的模式。这样的行业背景决定了苏宁电器的经营定位，那就是奉行大服务理念，为供应商服务，为消费者服务。我想苏宁电器的“共融共生”的营销理念还是获得了业界的拥护的。
苏宁电器专注于国际化的家电连锁品牌
主持人：我们也研究过很多的品牌老化问题，品牌老化其实不在于品牌的时间长短，而在于品牌给受众的感觉程度，像可口可乐虽是百年企业，但给人的品牌形象仍然是很年轻的，这得益于可口可乐不遗余力地对受众的引导，可口可乐的代言人都是时尚的领导人物。我们从苏宁电器2005年9月24日在南京总部召开全国视频新闻发布会了解到，苏宁电器推出了最新的包括LOGO在内的VI（企业视觉识别系统）标识，并于2005年内对全国连锁体系的VI进行全面升级，此项“变脸”工程总耗资将达3000万左右，是不是张董也感觉到苏宁电器这个品牌有点老化了？
张近东：很多企业更换标识只是由于市场竞争、审美取向、消费者文化发生变迁，使得企业必须采纳新的角度、方式、风格来表现、深化、丰富自己的的价值和内涵，这种情况主要集中在年轻、新技术、时尚性消费者为主的品牌。而对于已经具备一定历史积淀和产业规模的企业来说，伴随企业标识的更换通常都是企业重大战略的调整和转变，苏宁电器也不例外。
主持人：这重大战略的调整和转变是什么呢？
张近东：此次VI升级将使苏宁电器连锁第一次以一个完全独立化的品牌形象出现在公众面前，现阶段苏宁电器将依然专注于国内家电市场的扩张，但国际化是苏宁电器发展的必然方向，苏宁电器会选择最合适的时机来实施我们的国际市场开拓计划。此次VI升级苏宁电器显然在这一方面作了重点考虑。采用国际化的标识是苏宁电器打造国际化品牌的第一步。
做企业就是跑马拉松
主持人：就中国家电业目前的现状来说是群雄割据，竞争激烈，竞争就是优胜劣汰，生存下来的企业都是优秀的企业，而优秀的企业必然有其生存的合理性和“秘诀”，您能透露苏宁电器制胜的“秘诀”吗？
张近东：15年来，苏宁电器始终坚持“阳光服务”。“服务”是苏宁电器的唯一产品，是企业的核心竞争力，苏宁电器的服务已实现五大飞跃：从小作坊到专业化分工、标准化作业；从单方管理到模块化管理；从单一的服务内容到多层次领域的渗透；从手工记录到信息的数据库管理；从分散监督到全方位监控。至真至诚的服务，为苏宁电器赢得了广大客户的高度称赞，成为推动苏宁电器高速发展的助推器。我想苏宁电器的服务就是苏宁电器取胜的“秘诀”吧。
主持人：张董您是否认为您已经冲到了象征胜利的红绸带那里？
张近东：做企业是跑马拉松。苏宁电器不管是纵向还是横向，在店面覆盖上依然还有空白，尤其在纵向有些地方与同行的差距还很大，因此还有很大的市场空间。我以超然的平常心来面对今天的一切，现在的些许成功只是我人生的一个驿站，是企业长跑中的一个取水点。上市的成功，是一个开始，企业成为一个社会化的公众企业，为未来建立了一个更有包容性、共融性，同时具有外部约束性的平台。这是一个过程，是暂时的。创业初衷，也是为了摆脱贫困，改善个人的生存状况。但现在，我个人拥有多少财富已经不重要了，打造中国最优秀的连锁服务网络品牌，才是我和我的团队最大的目标。
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